部下に何度も同じことを伝えているのに動きが変わらない。
会議で意見を求めても、静かな空気だけが流れてしまう。
そんな場面に心当たりがある中間管理職の方は、多いはずです。
侍ジャパンを世界一へ導いたヘッドコーチ白井一幸さんは、厳しく管理するのではなく、選手の可能性を引き出す「コーチ型マネジメント」でチームを成長させてきました。
この記事では、その白井一幸流の人材育成・チームビルディングを、普通の日本企業の課長クラスでも明日から実践できる形に翻訳します。
- なぜ「叱る管理」から抜け出す必要があるのか
- 世界一のチームづくりの原則を、会社の会議・1on1・目標設定にどう落とし込むか
- 90日で試せる「白井流マネジメント」導入ステップ
この3点を軸に、現場目線でお伝えしていきます。
なぜ今、“叱る管理”から卒業しなければいけないのか
まず結論からお伝えすると、「厳しく管理するマネジメント」だけでは、これからの組織では成果も人も守りきれないという現実があります。
朝の定例ミーティングをイメージしてください。
リーダーが一方的に今日のタスクを確認し、メンバーは黙ってメモを取るだけ。
終わったあと、誰も質問をせず、それぞれのデスクへ散っていく。
多くの企業で見られる光景です。
このような状況では、メンバーは「自分で考えて動く主体」ではなく、「指示されたことをこなす作業者」になってしまいます。
その結果として、次のような声が現場から出てきます。
- 「最近の若手は受け身で、自分で考えようとしない」
- 「リーダーが全部決めないと仕事が進まない」
- 「ミスを恐れて挑戦しなくなっている」
一方で、組織マネジメントに関する各種調査では、上司との関係性やマネジメントのスタイルが、部下のエンゲージメントや離職意向に強く影響していることが繰り返し指摘されています。
つまり、「メンバーが動かない組織」は、メンバーだけの問題ではありません。
マネジメントのスタイルそのものが、行動を生み出せていない可能性が高いのです。
白井一幸さんが携わったWBC侍ジャパンのような世界一のチームでも、選手を「怒鳴って」「従わせて」動かしていたわけではありません。
選手一人ひとりの心の状態を整え、役割への納得感とゴールへの一体感を高めることで、自走する集団をつくっていきました。
会社の現場でも同じです。
マネジャーの関わり方が、チームパフォーマンスとエンゲージメントの「土台」になっていると考えた方が実態に近いでしょう。
✍️ 専門家の経験からの一言アドバイス
【結論】: 部下の問題だと感じた時こそ、「上司としての関わり方の設計」を見直してみてください。
なぜなら、数多くの組織でマネジメント変革を支援してきましたが、チームの空気が変わるきっかけの多くは、部下の入れ替えではなく、上司の振る舞いを少し変えたところから始まっているからです。この視点の転換が、チーム改革のスタートラインになります。
世界一のチームづくりを会社に翻訳すると、こうなる
次に、白井一幸さんが実践してきた世界一のチームづくりを、会社の現場にどう翻訳できるかを整理します。
結論として、白井一幸流マネジメントは、次の4つの柱に分解すると理解しやすくなります。
- 信じて任せるための「準備」と「伝え方」
- メンタルコーチングで心のスイッチを入れる
- ゴールを“熱量ごと”共有する
- 一人ひとりの強みを見抜き、役割を最適配置する
これらは、スポーツの世界だけに通用する特別な技ではありません。
チームビルディングとマネジメント技術の組み合わせとして考えると、会社の中でもそのまま使える原則ばかりです。
1. 信じて任せるための「準備」と「伝え方」
白井一幸さんは、選手をただ信じて放置したわけではありません。
任せる前に、選手と一緒に「役割」と「期待される結果」を具体的にすり合わせています。
会社への翻訳例
- 野球現場の行動
- 試合前に「この場面ではここを狙っていこう」「こうなったらこの判断をしてほしい」と役割と判断基準をすり合わせる。
- 会社の現場での行動
- プロジェクト開始時に、「あなたにはこの領域を任せたい」「成功の状態はこの指標で測る」といった期待値を、言語化して共有する。
信じて任せるためには、事前の準備が欠かせません。
逆に言うと、役割と期待値のすり合わせが不十分なまま任せてしまうと、上司も部下もストレスを抱えやすくなります。
2. メンタルコーチングで心のスイッチを入れる
プレッシャーのかかる大舞台で実力を発揮してもらうためには、選手の心の状態を整えることが欠かせません。
これは、メンタルコーチングの考え方そのものです。
会社への翻訳例
- 「ミスを責める」のではなく「次のチャレンジにつなげる」対話をする。
- 1on1ミーティングで、「最近うまくいったこと」「これから挑戦したいこと」を必ず聞き、強みと意欲に光を当てる。
メンタルコーチングは、評価面談や1on1の場でこそ力を発揮します。
部下のエネルギーを奪うのではなく、心のスイッチを入れる対話に変えていくことがポイントです。
3. ゴールを“熱量ごと”共有する
世界一を目指すチームでは、「優勝を目指します」という言葉だけでなく、「なぜ優勝したいのか」「優勝した先に何を見ているのか」まで共有されています。
これは、単なる目標設定ではなく、ゴールに込められた意味やストーリーごと共有する行為です。
会社への翻訳例
- 単に「売上目標○○円」と伝えるのではなく、
- なぜその目標が重要なのか
- 達成するとチームや顧客にどんな変化が起きるのか
をセットで話す。
- キックオフミーティングで、「このプロジェクトが成功した未来」を具体的に描く。
ゴールの「数字」だけでなく、「意味」と「物語」をセットで共有することで、チームの一体感が生まれていきます。
4. 一人ひとりの強みを見抜き、役割を最適配置する
どんな強豪チームでも、全員が同じタイプの選手ではありません。
ある選手はリーダーシップを発揮し、ある選手は縁の下で支える役割に強みがあります。
白井一幸さんは、この違いを見抜き、チームの中での役割を最適配置してきました。
会社への翻訳例
- メンバーそれぞれの「得意」「やっていて楽しい領域」を把握し、
- フロントに立つ役割
- 調整役
- 実務の職人
など、強みを活かせるポジションを意識して任せる。
- 評価は「何点取れたか」だけでなく、「強みを活かした貢献」をきちんと認める。
チームビルディングとマネジメント技術とコーチングは、ここでひとつにつながります。
マネジャーは、コーチングの視点でメンバーの心と強みを理解し、マネジメント技術を使って役割と仕組みを設計し、結果としてチームビルディングを進めていきます。
✍️ 専門家の経験からの一言アドバイス
【結論】: 「チームづくり」「マネジメント技術」「コーチング」を別々に考えず、1つのセットとして設計してみてください。
なぜなら、マネジメント研修だけを受けても、コーチング研修だけを受けても、組織がなかなか変わらない理由は、この3つがバラバラに扱われているからです。現場で成果が出ている企業ほど、この3つを一貫したストーリーで設計しています。
明日からできる“白井流”3ステップ導入プラン
ここからは、実際に何をすれば良いかに踏み込みます。
いきなり組織全体を変えようとすると、ほぼ確実に挫折します。
そこで、中間管理職として自分のチームから始める「3ステップ導入プラン」を提案します。
ステップ1: チームの現状を可視化する
最初のステップは、何かを足すことではなく、今のチームの状態を冷静に見える化することです。
チェックしたいポイントの例は次の通りです。
- メンバーは、自分の役割と期待値をどれくらい理解しているか
- 定例ミーティングで、メンバーからどれくらい意見や質問が出ているか
- 1on1や面談で、強みや挑戦について話す時間をどれくらい取れているか
- チームのゴールは、「数字」と「意味」の両方で共有されているか
これらを一人で考えても構いませんし、信頼できるメンバーに率直な感想を聞いても構いません。
大切なのは、「課題をぼんやり感じている状態」から、「どこを変えるべきか具体的に見えている状態」に移行することです。
ステップ2: 学び方の選択肢を比較する
次に、「白井流マネジメントをどのように学ぶか」を決めるステップです。
学び方にはそれぞれ特徴があります。
代表的な選択肢を、比較表にまとめると次のようになります。
| 学び方の種類 | コスト感 | インパクトの大きさ | 再現性 | 部門を巻き込みやすいか | 向いている状況 |
|---|---|---|---|---|---|
| 書籍・インタビュー記事 | 低い | 個人の理解にとどまりやすい | 高い（何度でも読み返せる） | 低い | まず自分が考え方を理解したい時 |
| オンライン講演・動画 | 中程度 | 感情に訴えかけやすい | 中程度 | 中程度 | チームに雰囲気やストーリーを共有したい時 |
| 企業向け研修・ワークショップ | 高め | 行動変容につながりやすい | 中〜高（設計次第） | 高い | 部門全体でマネジメントを変えたい時 |
必ずしも、いきなり大掛かりな研修を導入する必要はありません。
中間管理職としてまずは書籍や動画で考え方をつかみ、その後、必要に応じて研修やワークショップを検討する流れも現実的です。
ステップ3: 90日で試すアクションプランをつくる
最後に、90日間で取り組む具体的な行動を3〜5個決めます。
ここでは一例として、次のようなプランを提案します。
- 毎週の1on1で「最近うまくいったこと」を必ず1つ聞く
- プロジェクトのキックオフでは、「このプロジェクトが成功した未来」を一緒に言語化する
- チームミーティングで、月に1回「メンバー同士の感謝・称賛」を共有する時間を5分だけ設ける
- メンバーごとの「強みメモ」をつくり、任せる仕事を1つだけ強みに寄せてみる
ポイントは、完璧なプランをつくるのではなく、小さく続けられる行動を決めることです。
✍️ 専門家の経験からの一言アドバイス
【結論】: 単発の講演や研修で満足せず、必ず「90日間の行動プラン」までセットで考えてください。
なぜなら、実際の現場では、講演直後はモチベーションが高くても、2週間後には元のやり方に戻ってしまうケースがほとんどだからです。行動プランを小さくても具体的に決めておくことで、「良い話だった」で終わらない変化が生まれます。
よくある質問（FAQ）〜導入前にチェックしておきたいこと
Q1. 部下のレベルが低いと感じていても、白井一幸流マネジメントは意味がありますか？
はい、意味があります。
白井一幸流マネジメントの本質は、特別な才能を持つ一部の人だけを伸ばすことではなく、一人ひとりの強みと可能性を引き出すことにあります。
むしろ、「レベルが低い」と感じている時こそ、役割のすり合わせや強みに基づいた任せ方ができているかを見直すチャンスです。
いきなり難しいタスクを任せるのではなく、「この部分なら任せられる」という小さな範囲から始めると、変化を感じやすくなります。
Q2. スポーツに興味がないメンバーにも、白井一幸さんの話は響きますか？
スポーツに興味がないメンバーにも、白井一幸さんの話は十分に響きます。
大切なのは、「野球という競技の細かい部分」ではなく、人の成長やチームづくりに関する原則です。
実際の職場で紹介するときは、野球のプレーそのものではなく、
- どのように信頼関係を築いたのか
- どのように役割を明確にしたのか
- どのようにプレッシャーに向き合ったのか
といった要素に焦点を当て、「自分たちの仕事の場面ではどう置き換えられるか」を一緒に考えると、スポーツへの興味の有無に関わらず受け入れられやすくなります。
Q3. まずは何から始めるのが良いですか？研修から始めるべきでしょうか？
必ずしも研修から始める必要はありません。
中間管理職としては、まず自分自身が考え方を理解し、小さな行動を変えてみるところから始めるのがおすすめです。
- 書籍やインタビュー記事で白井一幸さんの考え方に触れる
- 1on1で聞く質問を一つ変えてみる
- 会議でゴールの「意味」まで伝えてみる
このような小さな変化だけでも、チームの反応が変わってくることが多くあります。
その上で手応えを感じたら、上長や人事と相談し、研修やワークショップの導入を検討する流れが現実的です。
Q4. 忙しい現場で、時間をどう捻出すれば良いですか？
忙しい現場で時間をつくるのは簡単ではありません。
ただ、白井一幸流マネジメントの導入は、必ずしも長時間を必要とするものではありません。
具体的には次のような工夫が可能です。
- 既存の会議や1on1の中で、質問や伝え方を少し変える
- 月に1回だけ、「振り返りと称賛」の5分間をミーティングに組み込む
- メールやチャットで、「良かった点」を一言だけフィードバックしてみる
新しい会議を増やすのではなく、すでにあるコミュニケーションの質を変えるイメージで取り組むと、現場でも受け入れられやすくなります。
まとめと次の一歩
最後に、ここまでのポイントを整理します。
- 「叱る管理」だけでは、これからの組織で成果も人も守りきれない。
- 白井一幸流マネジメントは、
- 信じて任せる準備と伝え方
- メンタルコーチング
- ゴールの意味共有
- 強みに基づく役割配置
という4つの柱で理解すると、会社の現場に翻訳しやすい。
- 成功のカギは、単発講演ではなく、
- 現状の可視化
- 学び方の比較
- 90日のアクションプラン
という3ステップで、行動レベルまで落とし込むこと。
中間管理職として毎日奮闘しているあなたは、すでに十分頑張っています。
その上で、もしチームの空気やメンバーの表情に違和感を覚えているなら、白井一幸流マネジメントを、自分なりのやり方で取り入れてみてください。
完璧なリーダーになる必要はありません。
まずは、誰か一人の目の輝きを取り戻すために、1つの問いかけや1つの任せ方を変えるところから始めてみましょう。
著者情報
この記事の著者
井上 達也（いのうえ たつや）
組織開発コンサルタント／元スポーツチームコーチ
- 従業員数100〜1,000名規模の企業を中心に、管理職研修や1on1導入支援を多数実施。
- 「スポーツの勝ち方をビジネスに翻訳するマネジメント研修」をテーマに活動し、現場に根づく行動変容の支援を行っている。